Storytelling Training – Euer Publikum kennt die Geschichte schon
Ein professionelles Storytelling Training lehrt nicht nur, wie man eine gute Geschichte erzählt. Es zeigt auch, wie man die Geschichte erkennt, die das Publikum bereits im Kopf hat, um eine echte Verbindung herzustellen, neue Perspektiven zu eröffnen und eine gemeinsame Bedeutung zu schaffen.
Das Publikum kennt die Geschichte bereits
Eine der meistzitierten Erklärungen für die Wirksamkeit von Storytelling ist ziemlich überzeugend: Menschen denken in Geschichten. Wir speichern nicht einfach nur Daten. Wir verknüpfen Ereignisse, suchen nach Ursachen, identifizieren Akteure, unterstellen Absichten und sehen Konsequenzen. Aus der Vergangenheit formen wir eine Erklärung für die Gegenwart und aus der Gegenwart mögliche Fortsetzungen für die Zukunft. Eine Geschichte kann daher etwas, was nebeneinander gestellte Informationen oft nicht können: Sie schafft Zusammenhang und Bedeutung.
Das ist ein gutes Argument dafür, warum wir Storytelling in einer Geschäftspräsentation verwenden. Doch diese Erkenntnis hat auch eine andere Konsequenz. Wenn Menschen in Geschichten denken, dann beginnt unser Publikum nicht erst dann eine Geschichte zu bilden, wenn wir mit unserer Präsentation anfangen. Es kennt die Geschichte bereits. Genauer gesagt: Es kennt bereits eine Geschichte. Und es kann gut sein, dass es nicht dieselbe ist, die wir erzählen wollen.
Das Publikum ist kein narratives Vakuum
Wir sprechen oft so über Storytelling, als ob der Vortragende eine Geschichte in der Hand hätte, die er erfolgreich an das Publikum übermitteln muss. Wir haben eine Botschaft. Wir suchen die passende narrative Struktur dafür. Wir gestalten die Dramaturgie, erzeugen Spannung, wählen die richtigen Beispiele aus und erzählen sie dann. In diesem Szenario besitzt der Vortragende die Geschichte und das Publikum nimmt sie auf. Doch in einer echten Kommunikationssituation ist die andere Seite alles andere als leer.
Das Publikum kommt mit Erfahrungen. Mit früheren Erfolgen und Misserfolgen. Mit Fachwissen. Mit Vorurteilen. Mit Geschichten, die es von anderen gehört hat. Mit unternehmensinternen Beziehungen. Mit eigenen Interessen und Ängsten. Und – das ist sehr wichtig – auch mit Erwartungen. Das Publikum kann nämlich nicht nur glauben zu wissen, was passiert ist. Es kann auch glauben zu wissen, was als Nächstes passieren sollte. Und das schafft eine völlig andere Situation für den Storytelle
Aus Vorwissen entstehen Erwartungen
Stellen wir uns eine einfache Geschäftssituation vor. Die Führung eines Unternehmens hat angekündigt, dass durch eine KI-Entwicklung eine bedeutende organisatorische Umstrukturierung bevorsteht. Seit Wochen wird darüber im Unternehmen gesprochen. Es gab bereits informelle Gespräche, Spekulationen, Führungskräftemeetings. Einige Details sind durchgesickert. Jemand erwähnt eine ähnliche Umstrukturierung in einem anderen Unternehmen. Ein anderer sagt, er wisse genau, was als Nächstes kommt. Dann kommt der Tag der offiziellen Präsentation.
Der Vortragende betritt vielleicht den Raum mit dem Gedanken, dass jetzt die Ankündigung folgt, dass er jetzt die Geschichte erzählen wird. Für das Publikum hat die Geschichte jedoch schon vor Wochen begonnen. Mehr noch, in gewissem Sinne hat es bereits das nächste Kapitel geschrieben. In der Geschichte des Publikums kann es beängstigende Teile geben: Es wird Entlassungen geben. Teams werden umstrukturiert. Ein neuer Leiter kommt. Die Arbeitsbelastung wird größer. Oder genau das Gegenteil: Endlich wird ein seit langem bekanntes Problem gelöst. Vielleicht stimmt nichts davon. Kommunikativ gesehen ist jedoch alles real, weil es Teil des narrativen Raums ist, den der Vortragende betritt. Deshalb ist Storytelling nicht einfach nur das Erschaffen von Geschichten, sondern zuerst das Erkennen von Geschichten.
„Diese Geschichte kenne ich schon“
Das Vorwissen muss zudem nicht so konkret sein. Oft verdichtet es sich in einem einzigen Satz. „Das haben wir schon einmal versucht.“ „Diese Projekte enden immer auf die gleiche Weise.“ „Die Zentrale hat sich wieder etwas ausgedacht.“ „Die KI wird diese Arbeitsplätze früher oder später ohnehin ersetzen.“ „Dem Kunden ist sowieso nur der Preis wichtig.“ „Wir sind ein Ingenieurunternehmen, bei uns funktioniert das anders.“
Diese Sätze sind interessant, weil sie scheinbar Behauptungen sind, in Wirklichkeit aber verkürzte Versionen kompletter Geschichten. Sie haben eine Vergangenheit, ein Ursache-Wirkungs-System, Akteure, Erfahrungen und in der Regel auch bereits eine Schlussfolgerung. Manchmal entwickelt sich daraus tatsächlich ein unternehmensweiter oder gemeinschaftlicher Kanon: eine gemeinsam bekannte Erklärung, an der neue Ereignisse automatisch gemessen werden. Der Vortragende kann leicht in die Lage geraten, mit einer zwanzigminütigen Präsentation eine Geschichte ändern zu wollen, die seit zwanzig Jahren geschrieben wird. Hier reicht es nicht mehr aus zu sagen: „Erzähl eine gute Geschichte.“
👉 Wollt ihr die Kunst des Storytellings für euer Business meistern?
Mit über 15 Jahren Erfahrung entwickeln wir modulare, maßgeschneiderte Storytelling Trainings – europaweit, auf Deutsch und Englisch. Kontaktiert uns für eine unverbindliche Beratung und ein individuelles Angebot, das genau auf eure Bedürfnisse zugeschnitten ist.
Auch die beste Geschichte kann scheitern
Nehmen wir das Beispiel der KI-Einführung. Die Geschichte der Führungsebene mag klar sein: neue Technologie → effizientere Abläufe → freigesetzte Kapazitäten → Arbeit mit höherem Mehrwert → wettbewerbsfähigeres Unternehmen. Darin steckt Veränderung. Darin steckt eine Perspektive. Eine Vision. Sie funktioniert sogar dramaturgisch.
Die Geschichte des Mitarbeiters kann jedoch ganz anders aussehen: neue Technologie → Automatisierung → bestimmte Aufgaben werden nicht mehr benötigt → der Wert meines Wissens sinkt → Unsicherheit.
Und dazu kann eine Erwartung kommen: „Jetzt werden sie uns erzählen, dass dadurch alles besser wird.“
Dieser letzte Satz ist besonders wichtig. Denn von diesem Moment an interpretiert das Publikum die Präsentation nicht mehr nur, es liest sie voraus. Es glaubt bereits zu wissen, was auf der nächsten Folie stehen wird. Es erkennt die Wendungen, die seiner Meinung nach folgen werden. In manchen Fällen hat es sogar bereits die Absicht des Sprechers der Geschichte zugeordnet. Der Vortragende mag dabei fantastische Storytelling-Techniken anwenden und dennoch scheitern. Nicht, weil er seine Geschichte schlecht erzählt hat. Sondern weil er nicht bemerkt hat, dass vor seiner Ankunft bereits eine andere Geschichte im Raum saß.
Der Storyteller erzählt nie die erste Geschichte
Das ist vielleicht eine der wichtigsten Erkenntnisse eines modernen Storytelling Trainings. Der Storyteller kommt fast nie als Erster an. Unser Produkt, unsere Marke, unsere Branche hat bereits eine Geschichte. Die Veränderung, die wir ankündigen, hat eine Geschichte. Selbst die neue Idee, von der wir überzeugt sind, dass das Publikum sie zum ersten Mal hört, hat eine Art Vorgeschichte im Kopf des Zuhörers. Weil sie an etwas erinnert, etwas wachruft, sich in eine frühere Erfahrung einfügt oder ihr widerspricht.
Das narrative Denken, die narrative Psychologie, ist also nicht nur deshalb wichtig in der Präsentation, weil Menschen Geschichten lieben, sondern auch, weil wir über Geschichten zu ihnen gelangen. Das ist das Vorwissen. Und aus dem Vorwissen entstehen Interpretationen, Erwartungen und manchmal ganz konkrete Forderungen.
Die Frage ist nicht nur: Was ist eure Geschichte?
Das Vorwissen verändert auch die erste Frage eines Storytelling Trainings. Natürlich bleibt sie wichtig: Was ist eure Geschichte? Was wollt ihr aussagen? Was verändert sich? Warum ist es wichtig? Von wo nach wo wollt ihr gelangen? Aber darauf muss sofort eine andere Frage folgen: Was ist ihre Geschichte? Was denkt das Publikum bereits darüber? Welche Erfahrungen verbindet es damit? Welche Erklärung bringt es mit? Was erwartet es? Was erhofft es? Wovor hat es Angst? Und vielleicht am interessantesten: Was glaubt es, was ihr ihm sagen werdet? Das ist bereits ein wesentlich komplexeres Storytelling.
Wir untersuchen nicht die Dramaturgie einer Geschichte, sondern das Zusammentreffen zweier Narrative. Das des Vortragenden und das des Publikums. Und von diesem Moment an ist Storytelling nicht mehr nur die Kompetenz, gut Geschichten erzählen zu können, sondern auch die Fähigkeit, die Geschichte zu hören, die bereits vor uns begonnen hat.
👉 Storytelling: So bleibt euer Pitch in Erinnerung
Wenn zwei Geschichten aufeinandertreffen
Im vorigen Abschnitt sind wir zu dem Schluss gekommen, dass der Storyteller fast nie die erste Geschichte im Raum erzählt. Das Publikum hat bereits eine mitgebracht. Aus Erfahrung, Wissen, Erinnerungen, Unternehmenskultur, Ängsten, Hoffnungen und Erwartungen hat sich eine Art Vorverständnis gebildet. Es mag präzise oder ungenau, bewusst oder kaum greifbar sein. Aber es ist präsent, und von nun an erhält alles, was der Vortragende sagt, seine Bedeutung im Verhältnis zu dieser bereits existierenden Geschichte.
Das allein ist noch kein Problem. Der wirklich interessante Moment des Storytellings tritt genau dann ein, wenn die beiden Geschichten aufeinandertreffen. Es ist dasselbe passiert, aber es ist nicht dieselbe Geschichte. Kehren wir zum KI-Beispiel zurück. Das Unternehmen führt eine neue Technologie ein. Das Ereignis selbst ist für alle dasselbe. Dasselbe System wird am selben Tag in derselben Organisation eingeführt. Die Geschichte ist jedoch nicht dieselbe.
Der Vorgesetzte sieht, dass die Technologie bestimmte Routineaufgaben automatisiert, Kapazitäten freisetzt, die Effizienz steigert und die Möglichkeit für Arbeit mit höherem Mehrwert schafft. Der Mitarbeiter kann dasselbe so erleben, dass etwas, was er bisher erledigt hat, nun auch ohne ihn erledigt werden kann. Beide blicken auf dieselbe Realität und beide könnten sogar Recht haben. Das ist eine sehr wichtige Erkenntnis, denn schlechtes Storytelling zeigt sich oft genau dann, wenn der Vortragende glaubt, seine Aufgabe sei es, zu entscheiden, welche Geschichte die wahre ist. Doch in einer Geschäftspräsentation stoßen oft nicht wahre und falsche Narrative aufeinander, sondern unterschiedliche Perspektiven.
Der Konflikt liegt nicht immer in der Geschichte
Ein Grundbegriff des klassischen Storytellings ist der Konflikt. Etwas muss geschehen. Es gibt eine Ausgangssituation, ein Problem taucht auf, Spannung entsteht, die Figur handelt und wir gelangen zu einer Lösung oder einem neuen Zustand. Im Business-Storytelling gibt es jedoch noch einen anderen Konflikt. Nicht innerhalb der Geschichte, sondern zwischen der Geschichte des Vortragenden und der Geschichte des Publikums.
Der Vortragende sagt bei den Change Management Vorlagen: „Das ist eine Chance.“ Der Zuhörer denkt: „Das ist ein Risiko.“ Der Vortragende sagt bei den Prozessdiagramm Vorlagen: „Wir vereinfachen unsere Abläufe.“ Der Zuhörer hört: „Wir müssen dasselbe mit weniger Leuten schaffen.“ Der Vortragende sagt in der Unternehmenspräsentation: „Wir haben eine neue Premium-Dienstleistung eingeführt.“ Der Kunde denkt: „Es ist teurer geworden.“ Der Vortragende sagt im Pitch Deck: „Innovation.“ Der Investor fragt: „Skalierbar?“ Keine dieser Reaktionen ist zwangsläufig feindselig. Das Publikum interpretiert das Gehörte einfach in seiner eigenen Geschichte. Und hier zeigt sich, dass Storytelling nicht nur eine Erzählkunst ist, sondern eine Kommunikationskompetenz.
👉 Change Management 2026: Wie ihr Wandel in einen Geschäftsvorteil verwandelt
Pitch Experts ist auch eure Präsentationsdesign-Agentur
Braucht ihr neben der perfekten Story auch ein makelloses Design? Wenn es schnell gehen muss, wählt aus unseren sofort verfügbaren PowerPoint vorlagen. Wenn aber Zeit keine Rolle spielt oder sogar euer gesamtes Corporate Playbook überarbeitet werden muss, sind wir ebenfalls für euch da. Unsere Partner haben mit unseren Designs bereits über 275 Millionen Euro Kapital eingesammelt – schreibt uns einfach für ein maßgeschneidertes Angebot!
Entdeckt unsere 7 Business-Vorlagen-Sets, die aktuell mit nur einem Klick verfügbar sind:
(Bitte beachtet: Wir aktualisieren derzeit unsere Download-Links. In der Zwischenzeit sind alle unsere Vorlagen sofort einsatzbereit. Schickt uns einfach eine Nachricht, wenn ihr eine sofort benötigt, und wir senden sie euch direkt zu.)
👉 Objectives and Key Results Vorlagen
👉 Kommunikationsmodelle Vorlagen
👉 Financial Reporting Vorlagen
Man kann dem Publikum eine Geschichte nicht einfach aufzwingen
Eine sehr verlockende Antwort auf diesen Konflikt ist, eine noch bessere Geschichte zu erzählen. Sie soll emotionaler, einprägsamer, einfacher sein. Der Anfang soll stärker, der Konflikt klarer und die Auflösung überzeugender sein. Doch wenn unser Problem darin besteht, dass wir die Narrative des Publikums nicht verstanden haben, wird eine rhetorische Verstärkung unserer eigenen Geschichte nicht unbedingt helfen. Sie kann die Situation sogar verschlimmern.
Stellen wir uns noch einmal die KI-Einführung vor. Der Vorgesetzte spürt die Unsicherheit und malt deshalb eine noch enthusiastischere Zukunftsvision. Er zeigt, wie viel effizienter das Unternehmen sein wird, welche Chancen die neue Technologie eröffnet, welchen Wettbewerbsvorteil sie bringt. Die Geschichte des Vortragenden wird immer besser. Das Publikum entfernt sich jedoch innerlich immer weiter von ihm. Warum? Weil es keine Antwort auf seine Fragen bekommt. Das Storytelling mag technisch professionell sein, kommunikativ scheitert es dennoch. Es hat keine Verbindung hergestellt.
Der gute Storyteller betritt zuerst die andere Geschichte
Nach unserer Erfahrung als PowerPoint Agentur lohnt es sich, die klassische Logik umzukehren. Ein guter Storyteller beginnt nicht damit, wie er das Publikum in seine eigene Geschichte ziehen kann. Er versucht zuerst, in die Geschichte des Publikums einzutreten. Das bedeutet nicht, dass er sie als Wahrheit akzeptiert oder ihr zustimmt. Und schon gar nicht, dass er aus manipulativen Gründen so tut, als ob er zustimmen würde. Es bedeutet, dass er fähig ist zu erkennen: Aus diesem Blickwinkel betrachtet, sieht es tatsächlich so aus. Das ist die geschäftliche Form der Empathie. Keine Sentimentalität, keine Höflichkeit, sondern ein Perspektivwechsel.
Wenn für einen Mitarbeiter die KI-Einführung Unsicherheit bedeutet, muss diese Geschichte nicht zuerst widerlegt werden. Zuerst muss man verstehen, was sie kohärent macht. Welche Erfahrung stützt sie? Was weiß er noch nicht? Vor welcher Konsequenz hat er Angst? Auf welche seiner Fragen hat er keine Antwort erhalten? Das Gleiche gilt bei Vertriebspräsentationen. Wenn der Kunde denkt, unsere Dienstleistung sei zu teuer, besteht die Aufgabe nicht zwangsläufig darin, mit einer weiteren Folie zu beweisen: Sie ist eigentlich günstig. Vielleicht müssen wir zuerst verstehen, in welcher Geschichte der Preis für ihn ein Problem darstellt. Womit vergleicht er ihn? Welche früheren Erfahrungen hatte er? Was betrachtet er als Wert? Welches Risiko versucht er zu vermeiden? Storytelling ist hier nicht mehr die Kunst des Redens, sondern die der Aufmerksamkeit
👉 Seht euch unsere Use Cases für Präsentationsdesign als Inspiration an!
Master Template
Mazars
Playbook
ZUCKER.
Storytelling & Animations
Milence
Master Template
Alexander Thamm
PowerPoint Master Template + Company Presentation
DevelopX
Master Template, Storytelling
Genioo
Investor Deck
Airtime
Storytelling & Playbook
Office-Data-Service
Investor Deck
Smart4Diagnostics
Investor Deck
Capnamic
Wo treffen sich die beiden Geschichten?
Und hier wird ein Storytelling Training wirklich spannend. Denn nach den ersten beiden Fragen – Was ist eure Geschichte? und Was ist ihre Geschichte? – kommen wir zur dritten: Wo treffen sich die Geschichten? Diese Frage ist viel wichtiger, als es auf den ersten Blick scheint. Denn für eine überzeugende Geschichte brauchen wir eine gemeinsame Realität. Etwas, das sowohl der Vortragende als auch das Publikum wiedererkennt. Im KI-Beispiel könnte das ein ganz einfacher Satz sein: „Diese Technologie wird die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändern.“ Wir haben noch nicht gesagt, ob es gut oder schlecht sein wird. Wir haben auch nicht versprochen, dass niemand Grund zur Unsicherheit hat. Wir haben nur eine Realität benannt, in der beide Geschichten Platz haben. Und das ist ein gewaltiger Unterschied. Denn von nun an versuchen nicht mehr zwei gegeneinander gerichtete Narrative, sich gegenseitig zu verdrängen. Wir haben einen gemeinsamen Ausgangspunkt.
Und wo trennen sie sich?
Danach kann die vierte Frage kommen: Wo widersprechen sie sich? Wo weicht die Interpretation ab? Vielleicht sind wir uns in der Tatsache einig, aber nicht in ihren Konsequenzen. Vielleicht ist das Ziel gemeinsam, aber die Beurteilung des Weges dorthin unterscheidet sich. Vielleicht sehen wir dasselbe Problem, aber benennen die Ursache anders. Oder dasselbe Angebot wird von der einen Seite als Chance und von der anderen als Risiko empfunden. Das ist der Punkt, an dem der Storyteller eine echte Herausforderung hat. Aber nicht die, die andere Geschichte auszulöschen, sondern herauszufinden: Was sehen wir noch nicht aus derselben Perspektive?
Eine Perspektive ist keine Widerlegung
Und hier kommen wir zu dem, was man vielleicht die spannendste Fähigkeit des Storytellings nennen kann. Dem Eröffnen von Perspektiven. Eine gute Geschichte sagt nämlich nicht unbedingt: „Was du bisher dachtest, ist nicht wahr.“ Vielmehr sagt sie: „Lass uns mal sehen, was wir in dieser Sache noch aus einem anderen Blickwinkel betrachten können.“ Das ist ein wesentlicher Unterschied. Eine Widerlegung kann den Zuhörer in seiner eigenen Narrative einschließen. Eine Perspektive hingegen kann eine neue Interpretation anbieten, ohne die vorherige Erfahrung verleugnen zu müssen.
Eine gute Verkaufsgeschichte beweist zum Beispiel nicht unbedingt, dass das Produkt billig ist. Sie kann zeigen, welche Kosten das Fortbestehen des Problems verursacht. Eine Change-Präsentation behauptet nicht, dass es keinen Grund zur Unsicherheit gibt. Sie kann zeigen, welcher Handlungsspielraum sich in der Veränderung eröffnet. Ein Pitch sagt einem Investor nicht, dass er das Risiko falsch einschätzt. Er kann eine Perspektive bieten, in der neben dem Risiko auch die Größe der Chance sichtbar wird. Die Realität ist dieselbe, aber der Horizont, das Sichtfeld, ist größer geworden.
👉 Was ist ein Pitch? Der ultimative Guide für Ideen, die überzeugen
Storytelling ist kein narrativer Sieg
Und vielleicht sollten wir hier einen Moment innehalten, denn wir sind einem gefährlichen Gedanken sehr nahe gekommen. Wenn ich lerne, die Geschichte des Publikums zu erkennen, ihre wunden Punkte zu finden und dann geschickt eine Perspektive anzubieten, die sie näher an meine Geschichte heranführt – lerne ich dann nicht einfach nur eine effektivere Form der Manipulation? Möglicherweise. Wenn mein Ziel ist, dass meine Geschichte um jeden Preis gewinnt. Aber Kommunikation kann mehr. Denn das Zusammentreffen von Geschichten hat eine Konsequenz, über die im Zusammenhang mit Storytelling erstaunlich wenig gesprochen wird: Nicht nur die Geschichte des Publikums kann sich ändern, sondern auch die des Vortragenden.
Wenn wir die andere Narrative wirklich gehört haben, kann es sein, dass wir Informationen erhalten haben, die unsere eigene Geschichte nicht enthielt. Vielleicht ist der Widerstand des Publikums kein kommunikatives Problem, sondern ein Signal. Vielleicht ist seine Angst kein Missverständnis, sondern ein reales Risiko. Vielleicht ist seine Frage nicht deshalb unangenehm, weil er unsere Geschichte nicht verstanden hat. Sondern weil er einen fehlenden Teil darin aufgezeigt hat. Von hier aus betrachtet geht es beim Storytelling nicht mehr nur darum, wie wir die Perspektive anderer verändern können. Sondern auch darum, ob wir bereit sind, selbst die Perspektive zu wechseln. Das wird die Schlüsselfrage im dritten Teil dieses Artikels sein.
Denn wenn ein Storytelling Training wirklich Kommunikationskompetenz entwickelt, dann kann es nicht damit enden, dass wir lehren, wie man eine Geschichte wirkungsvoll erzählt. Die letzte Frage ist, was passiert, wenn die beiden Geschichten wirklich aufeinandertreffen – und keine von beiden ganz dieselbe bleibt. Vielleicht entsteht genau daraus das, was das letztendliche Ziel jeder guten Geschäftskommunikation sein kann: nicht der narrative Sieg, sondern die gemeinsame Bedeutung.
Wenn aus Geschichten gemeinsame Bedeutung entsteht
Am Ende des vorigen Abschnitts sind wir an einem heiklen Punkt angelangt. Wir haben gelernt, dass das Publikum nicht mit „erhobenen Händen und offen“ zu unserer Geschichte kommt. Es hat seine eigene Interpretation, Erfahrung, Erwartung und oft eine ganz konkrete Vorstellung davon, was passieren wird. Ein guter Storyteller versucht daher, diese bereits existierende Narrative zu erkennen, die gemeinsamen Punkte beider Geschichten zu finden, die Unterschiede zu identifizieren und dann eine Perspektive zu eröfffen, aus der etwas Neues sichtbar werden kann. Das ist ein sehr wirksames Kommunikationsinstrument. Und genau deshalb auch gefährlich.
Denn von hier ist es nur noch ein Schritt, Storytelling so zu interpretieren: Je genauer ich die Geschichte des Publikums verstehe, desto geschickter kann ich es dorthin führen, wo ich es haben möchte. Technisch gesehen ist auch das Storytelling, nur fehlt dabei etwas Wichtiges. Die Freiheit des anderen.
Was ist, wenn das Publikum Recht hat?
Kehren wir zu einem der Beispiele zurück. Ein Unternehmen führt KI-Technologie ein. In der Geschichte der Führungsebene bedeutet dies Effizienz, freigesetzte Kapazitäten und Arbeit mit höherem Mehrwert. Ein Teil der Mitarbeiter befürchtet jedoch, dass bestimmte Kompetenzen an Wert verlieren, Arbeitsplätze umstrukturiert werden und sie letztendlich die Konsequenzen der technologischen Entwicklung tragen müssen. Der Vortragende erkennt diese Narrative, reagiert empathisch. Er leugnet die Unsicherheit nicht. Er sucht einen gemeinsamen Ausgangspunkt, eröffnet eine Perspektive. Soweit alles in Ordnung. Aber es gibt eine Frage, die sich auch der professionelle Storyteller stellen muss:
Was ist, wenn in der Geschichte des Publikums etwas steckt, das ich nicht bemerkt habe?
Vielleicht ist die Angst der Mitarbeiter kein kommunikatives Hindernis, sondern eine Information. Vielleicht gibt es tatsächlich Konsequenzen, mit denen die Führungsebene nicht ausreichend gerechnet hat. Vielleicht ist der Widerstand des Kunden bei einer Verkaufspräsentation nicht deshalb stark, weil er den Wert des Angebots nicht versteht, sondern weil das Angebot tatsächlich einen wichtigen Teil seines Problems nicht löst. Vielleicht stört die unangenehme Frage des Investors nicht die Dramaturgie des Pitches, sondern zeigt eine Schwachstelle im Geschäftsmodell auf. In solchen Fällen ist das Publikum nicht einfach nur der Empfänger unserer Geschichte, sondern eine mögliche Korrektur unserer Geschichte. Und das erfordert eine völlig andere Herangehensweise an das Storytelling.
Eine Geschichte ist kein Eigentum
Wir neigen dazu zu sagen: „Das ist meine Geschichte.“ In der Geschäftskommunikation: „Das ist die Markengeschichte.“ „Das ist die Unternehmensgeschichte.“ „Das ist die Projektgeschichte.“ Natürlich ist verständlich, was wir meinen. Wir haben eine Narrative, die wir geschaffen haben und die wir konsequent kommunizieren möchten. Aber in dem Moment, in dem wir sie jemandem erzählen, verändert sich etwas: Der andere interpretiert sie. Er verknüpft sie mit seinen eigenen Erfahrungen, stellt Fragen. Er akzeptiert bestimmte Teile, stellt andere in Frage. Möglicherweise hört er etwas ganz anderes darin, als wir betonen wollten. Die Geschichte wird also zu einem kommunikativen Ereignis. Das bedeutet auch, dass wir von nun an keine vollständige Kontrolle mehr darüber haben. Das ist nicht der Fehler des Storytellings, sondern sein Sinn.
Wenn wir nämlich ausschließlich wollen, dass das Publikum am Ende genau dasselbe denkt wie wir am Anfang, dann suchen wir keinen Austausch, sondern eine Übertragung. Kommunikation kann aber mehr.
Gemeinsame Bedeutung ist nicht gemeinsame Meinung
Hier ist es wichtig zu präzisieren, was wir unter „shared meaning“, also gemeinsamer Bedeutung, verstehen. Nicht Konsens. Am Ende einer Geschäftspräsentation müssen nicht alle dasselbe denken. Bei einem Board-Meeting kann es legitime fachliche Debatten geben. Nach einer Change-Präsentation kann Unsicherheit bleiben. Am Ende einer Verkaufspräsentation kann der Kunde Nein sagen. Ein Investor kann weiterhin ein Risiko sehen, das der Gründer als geringer einschätzt. Gemeinsame Bedeutung bedeutet nicht, dass die Unterschiede verschwinden, sondern dass ein gemeinsamer Interpretationsraum entsteht, in dem auch unsere Unterschiede verständlich werden.
Wir wissen, worüber wir sprechen, wir verstehen, wo wir uns einig sind, wir sehen, wo unsere Perspektiven abweichen, und wir wissen auch, warum. Das allein ist schon ein bedeutendes kommunikatives Ergebnis. Mehr noch, in vielen Geschäftssituationen ermöglicht genau das eine Entscheidung.
Storytelling ist nicht zwangsläufig Überzeugung
Deshalb sollten wir auch mit der oft gehörten Behauptung, das Ziel des Storytellings sei die Überzeugung, vorsichtig umgehen. Es kann das Ziel sein. In einem Pitch möchten wir natürlich den Investor überzeugen. In einer Verkaufspräsentation möchten wir, dass der Kunde den Wert unseres Angebots erkennt. Und ein Vorgesetzter stellt eine Strategie in der Regel nicht vor, weil es ihm völlig gleichgültig ist, ob die Organisation sie akzeptiert. Aber zwischen Überzeugung und Manipulation besteht nicht nur ein technischer Unterschied. Echte Überzeugung lässt dem anderen die Möglichkeit, zu interpretieren, abzuwägen und zu entscheiden. Die Aufgabe des Storytellings ist es daher nicht zwangsläufig, den Widerstand aus dem Weg zu räumen. Vielleicht ist seine Aufgabe gerade, dessen Ursache zu verstehen. Nicht unbedingt, um Fragen zu beseitigen, sondern um eine Geschichte zu schaffen, in der man sie stellen kann.
Im Geschäftsumfeld ist das auf den ersten Blick vielleicht weniger spektakulär als eine perfekt aufgebaute „Heldengeschichte“. Kommunikativ gesehen ist es jedoch wertvoll, weil es Vertrauen schafft.
Zusammenfassung: Was lehrt also ein Storytelling Training?
An diesem Punkt sollten wir zu unserem Schlüsselwort zurückkehren. Storytelling Training. Wenn wir alles, was wir bisher gesagt haben, ernst nehmen, dann kann ein professionelles Storytelling Training nicht bei der Vermittlung von narrativen Werkzeugen enden. Natürlich muss man diese auch kennen. Wir müssen wissen, wie man eine Struktur aufbaut. Den Konflikt erkennt. Spannung erzeugt. Relevante Informationen auswählt. Veränderung, Ursache und Wirkung zeigt. Wir müssen wissen, wie eine Geschichte in einer Präsentation, einem Pitch, einer Verkaufssituation oder in der Führungskommunikation funktioniert. Aber das sind Werkzeuge.
Die Kompetenz beginnt, wenn wir wissen, wann, warum und wie wir sie einsetzen. Und dazu müssen wir im Training lernen, mindestens fünf Fragen zu stellen. Was ist eure Geschichte? Welche Interpretation möchtet ihr aufzeigen? Was ist ihre Geschichte? Mit welchen Erfahrungen, Vorwissen und Erwartungen kommt das Publikum? Wo treffen sich die Geschichten? Was ist die gemeinsame Realität, von der wir ausgehen können? Wo widersprechen sie sich? Wo unterscheiden sich die beiden Interpretationen und warum? Und schließlich: Welche Perspektive könnt ihr eröffnen? Was könnt ihr zeigen, was aus diesem Blickwinkel bisher nicht zu sehen war? Was könnt ihr aus ihrer Geschichte lernen? Was zeigt die Perspektive des Publikums, das ihr aus eurer eigenen Geschichte bisher nicht gesehen habt? Vielleicht ist es genau das, was die Storytelling-Technik von der Storytelling-Kompetenz unterscheidet.
Das Coaching-orientierte Storytelling Training
Ein Storytelling-Trainer kann natürlich zeigen, wie eine Geschichte aufgebaut ist. Aber wenn er den Teilnehmenden fertige Geschichten in die Hand gibt, verhindert er gerade die Entwicklung der wichtigsten Kompetenz. Denn ein Unternehmen muss nicht allgemein Geschichten erzählen. Es muss seine eigenen Geschichten erkennen. Ein Vertriebsteam muss eine Verbindung zu seinen eigenen Kunden herstellen. Ein Vorgesetzter muss vor seiner eigenen Organisation authentisch auftreten. Ein Startup muss sein eigenes Problem, seine Lösung und seine Perspektive aufzeigen. Deshalb ist ein gutes Storytelling Training eine Werkstatt.
Die Teilnehmenden arbeiten mit echten Kommunikationssituationen. Mit ihren eigenen Präsentationen, ihrem eigenen Publikum, ihren eigenen Dilemmata. Der Trainer schreibt die Geschichte nicht für sie, sondern er fragt. Er gibt Feedback, bietet Perspektiven, gibt Werkzeuge an die Hand. Er schafft einen sicheren, professionellen Raum, in dem man ausprobieren kann, was passiert, wenn die Geschichte auf die Interpretation eines anderen trifft. So kann Storytelling zu einer Kompetenz auf Fähigkeitsebene werden.
Das Publikum kennt die Geschichte bereits
Kehren wir abschließend zu unserem Titel zurück. „Euer Publikum kennt die Geschichte schon.“ Am Anfang des Artikels klang das fast wie eine Drohung. Wenn sie sie schon kennen, warum muss ich sie dann erzählen? Jetzt bedeutet es aber vielleicht etwas ganz anderes. Du musst sie erzählen, weil ihr nicht dieselbe Geschichte kennt. Du siehst etwas, sie sehen etwas. Du hast die Vergangenheit interpretiert, sie auch. Du hast Erwartungen, was als Nächstes kommt, sie auch. Und Storytelling wird nicht deshalb notwendig, damit eine Geschichte die andere besiegt, sondern damit sie sich treffen können.
Dieses Treffen kann unbequem sein. Es kann Annahmen in Frage stellen, Schwerpunkte verschieben, neue Fragen aufwerfen. Aber genau das macht es zur Kommunikation. Denn nach einer guten Geschichte sagen wir nicht unbedingt:
„Jetzt denken wir dasselbe.“
Viel wichtiger kann etwas anderes sein, zum Beispiel:
„Jetzt verstehen wir, was wir sehen – und auch, was du darin siehst.“
Dann kann man entscheiden, sich verbinden, verändern, handeln. Und sogar eine neue Geschichte beginnen.
Genau deshalb ist das letztendliche Ziel eines Storytelling Trainings auch nicht, bessere Geschichtenerzähler auszubilden. Sondern Kommunikatoren zu entwickeln, die in der Lage sind, Geschichten zu hören, zu verstehen, zu erschaffen und aufeinandertreffen zu lassen. Denn das Publikum kennt die Geschichte bereits. Die Aufgabe des Storytellers ist es nicht, ihm dieses Wissen zu nehmen. Sondern den Raum zu schaffen, in dem aus unseren Geschichten etwas sichtbar werden kann, das keiner von uns allein ganz gesehen hat.
Lest auch unsere weiteren Inhalte zum Thema Storytelling!
👉 Digital Storytelling – Warum Präsentationen mit Geschichten funktionieren
👉 Storytelling Seminar – Wenn die Geschichte endlich ihren Platz findet
👉 Storytelling Workshop: Diese Geschichte endet mit einer Entscheidung
Diese Artikel könnten euch auch interessieren:
👉 Elevator Pitch: Die Kunst schnell zu überzeugen
👉 Angst vor Präsentation? Vom Scheitern zum souveränen Auftritt
👉 Präsentation AI: Grundlagen, Tricks und Ergebnisse auf Profi-Niveau
👉 Präsentationstraining für Geschäftsführer: Euer ultimativer, unfairer Vorteil
👉 Wie nutzt ihr eine PowerPoint-Vorlage perfekt?
👉 Musterfolien für PowerPoint – was sucht ihr wirklich, wenn ihr nach Mustern sucht?
👉 Präsentationstechniken – Was steckt hinter einer überzeugenden Präsentation?
👉 Was ist Rhetorik? – Die Kunst der Überzeugung von der Antike bis zur digitalen Präsentation
👉 PowerPoint designs: Die Evolution vom visuellen Chaos zum strategischen Werkzeug